Por que algumas pessoas e organizações são mais inovadoras, admiradas e lucrativas do que outras? Por que algumas despertam grande lealdade por parte de clientes e funcionários? Para Simon Sinek, a resposta está no forte senso de propósito que as inspira a darem o melhor de si para uma causa expressiva – o porquê. Ao publicar esse livro, o autor iniciou um movimento que tem ajudado milhões de pessoas a encontrar um sentido maior no próprio trabalho e, assim, inspirar colegas e clientes. Para Simon Sinek, a resposta está no forte senso de propósito que as inspira a darem o melhor de si para uma causa expressiva – o porquê...
Capa comum: 256 páginas Editora: Editora Sextante; Edição: 1ª (16 de outubro de 2018) ISBN-13: 978-8543106632 ASIN: B07HP9MDJW
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SIMON SINEK tornou-se mundialmente conhecido ao popularizar o conceito do porquê em sua primeira TED Talk. É fundador da Start With Why, instituição dedicada a produzir ferramentas e recursos para inspirar as pessoas, e autor de Comece pelo porquê (Sextante), Líderes se servem por último (HSM) e Together is Better.
Leia trecho do livro
Para Vitória,
que encontra boas ideias
e as torna grandes
Existem líderes e existem aqueles que lideram.
Líderes ocupam uma posição de poder e de influência.
Os que lideram nos inspiram.
Sejamos indivíduos ou organizações, seguimos aqueles que lideram não porque somos obrigados, mas porque queremos.
Seguimos os que lideram não por eles, mas por nós mesmos.
Este é um livro para aqueles que querem inspirar outros e para aqueles que querem encontrar alguém que os inspire.
INTRODUÇÃO
Por que começar pelo porquê?
Este forma pessoas livro de a é pensar, capacidade sobre um agir padrão de e que surge naturalmente, uma se comunicar que dá a algumas inspirar aqueles que as cercam. Embora esses “líderes natos” possam ter vindo ao mundo com uma predisposição para inspirar, essa aptidão não está reservada apenas a eles. Todos podemos aprender esse padrão. Com um pouco de disciplina, qualquer líder ou organização é capaz de inspirar, tanto dentro quanto fora de sua instituição, ajudando a promover suas ideias e sua visão.
O objetivo deste livro não é simplesmente tentar corrigir o que não está funcionando. Escrevi Comece pelo porquê como um guia para enfatizar e ampliar aquilo que funciona. Não pretendo contestar as soluções oferecidas por outras pessoas. A maioria das respostas que obtemos, quando baseadas em evidências concretas, são perfeitamente válidas. No entanto, se começarmos com as perguntas erradas, se não compreendermos a causa, então até as respostas certas acabarão nos levando na direção errada… cedo ou tarde. A verdade sempre é revelada.
As histórias que se seguem são de indivíduos e organizações que naturalmente personificam esse padrão. São os que começam pelo porquê.
1.
O objetivo era ambicioso. O interesse do público era grande. Especialistas estavam ansiosos para contribuir. O dinheiro, prontamente disponível.
Armado com todos os ingredientes do sucesso, Samuel Pierpont Langley estava pronto, no início da década de 1900, para ser o primeiro homem a pilotar uma aeronave. Muito conceituado, era alto funcionário no Instituto Smithsoniano e professor de matemática, além de ter trabalhado em Harvard. Entre seus amigos havia alguns dos homens mais poderosos do governo e do mundo dos negócios, incluindo Andrew Carnegie e Alexander Graham Bell. Langley recebeu do Departamento de Guerra uma subvenção de 50 mil dólares para seu projeto, uma enorme quantia para a época. Ele reuniu as mentes mais brilhantes de seu tempo, um verdadeiro time dos sonhos em talento e conhecimento. Langley e sua equipe usaram os melhores materiais, e a imprensa o seguia aonde quer que fosse. As pessoas de todo o país acompanhavam cada detalhe da história, aguardando a notícia de que ele havia alcançado seu objetivo. Com a equipe e os amplos recursos que reunira, seu sucesso estaria garantido.
Estaria mesmo?
A algumas centenas de quilômetros, Wilbur e Orville Wright trabalhavam em sua própria máquina voadora. A paixão deles por americana natal dos dois irmãos, em Ohio. Não havia financiamento para aquela aventura. Nenhum subsídio do governo. Tampouco conexões de alto nível. Nem uma só pessoa da equipe tinha pós graduação ou mesmo formação universitária, nem Wilbur ou Orville. Mas a equipe se reunia em uma modesta loja de bicicletas e tornava sua visão realidade. Em 17 de dezembro de 1903, um pequeno grupo testemunhou o que hoje é considerado por muitos o primeiro voo da história.
Como os irmãos Wright conseguiram ser bem-sucedidos quando uma equipe mais bem equipada, mais instruída e com mais recursos financeiros não conseguiu?
Não foi sorte. Tanto os irmãos Wright quanto Langley estavam muito motivados. Tinham uma forte ética de trabalho. Mentes científicas aguçadas. Perseguiam exatamente o mesmo objetivo, mas apenas os irmãos Wright foram capazes de inspirar as pessoas que estavam à sua volta, e de fato lideraram sua equipe no desenvolvimento de uma tecnologia que mudaria o mundo. Apenas os irmãos Wright começaram pelo porquê.
2.
Em 1965, estudantes no campus da Universidade da Califórnia em Berkeley foram os primeiros a queimar publicamente seus certificados de alistamento militar para protestar contra o envolvimento dos Estados Unidos na Guerra do Vietnã. A região do norte da Califórnia era um viveiro de sentimentos antigovernistas e antiestablishment; cenas de confrontos e tumultos em Berkeley e em Oakland foram transmitidas para todo o mundo, alimentando movimentos solidários nos Estados Unidos e na Europa. Mas foi só em 1976, cerca de três anos após o término do envolvimento militar americano no conflito do Vietnã, que eclodiu uma revolução diferente.
Eles pretendiam criar um impacto, uma enorme ruptura, a ponto de desafiar o modo como as pessoas percebiam o funcionamento do mundo. Mas esses jovens revolucionários não atiravam pedras nem pegavam em armas contra um regime autoritário. Em vez disso, decidiram vencer o sistema jogando com as cartas dele. Para Steve Wozniak e Steve Jobs, os cofundadores da Apple Computer, o campo de batalha era o dos negócios e a arma escolhida foi o computador pessoal.
A revolução do computador pessoal estava ganhando forma quando Wozniak construiu o Apple I. Logo que começou a atrair atenção, a tecnologia foi vista como uma ferramenta para trabalho. Os computadores eram complexos demais e o preço estava fora do alcance do consumidor médio. Mas Wozniak, um homem que não era motivado por dinheiro, vislumbrou um propósito mais nobre para a tecnologia. Ele considerava o computador pessoal um caminho para o homem comum assumir o papel de uma corporação. Se conseguisse um modo de levá-lo até as mãos de um indivíduo, pensava, o computador daria a praticamente qualquer um a capacidade de realizar muitas das funções de uma companhia com recursos muito maiores e melhores. O computador pessoal poderia nivelar o campo de jogo e mudar o modo como o mundo funcionava. Woz projetou o Apple I e aprimorou a tecnologia com o Apple II, para que fosse acessível e fácil de usar.
Por mais visionária ou brilhante que seja uma ideia ou um produto, se ninguém o comprar ele não terá muito valor. O melhor amigo de Wozniak na época, Steve Jobs, com 21 anos, sabia exatamente o que fazer. Apesar de ter experiência na venda de componentes eletrônicos, Jobs provaria ser muito mais do que um bom vendedor. Ele queria fazer algo significativo para o mundo e iria fazer isso construindo uma empresa. A Apple foi a ferramenta que Jobs usou para dar início a uma revolução.
Em seu primeiro ano no negócio, com apenas um produto, a Apple obteve uma receita de 1 milhão de dólares. No segundo, alcançou 10 milhões em vendas. No quarto ano, arrecadou 100 milhões com a venda de computadores. E, em apenas seis anos, a Apple Computer tornou-se uma companhia avaliada em mais de 1 bilhão de dólares e com mais de 3 mil funcionários.
Jobs e Woz não foram os únicos a participar da revolução do computador pessoal. Nem sequer foram os únicos sujeitos espertos no negócio; na verdade, nem sabiam muito sobre o assunto. O que tornou a Apple especial não foi seu crescimento meteórico. Não foi a capacidade de seus cofundadores de pensar de maneira diferente sobre computadores pessoais. O que fez a Apple ser especial foi eles terem sido capazes de repetir o padrão. Ao contrário de qualquer um de seus concorrentes, a Apple foi bem-sucedida em colocar em questão ideias convencionais sobre a indústria de computadores, a indústria de componentes eletrônicos, a indústria da música, a indústria de celulares e a indústria do entretenimento. E o motivo é simples. A Apple inspira. A Apple começa pelo porquê.
3.
Ele não era perfeito. Tinha suas singularidades. Não era o único a sofrer em uma época pré-direitos civis e havia muitos outros oradores carismáticos. Entretanto, Martin Luther King Jr. tinha um dom. Ele sabia como inspirar pessoas.
O Dr. King sabia que, se era para o movimento pelos direitos civis ser bem-sucedido, se era para haver uma mudança real e duradoura, isso exigiria mais gente do que ele e seus aliados mais próximos. Exigiria mais do que palavras motivadoras e discursos eloquentes. Exigiria pessoas, dezenas de milhares de cidadãos comuns, unidos por uma única visão – mudar o país. Às 11 horas da manhã de 28 de agosto de 1963, eles mandariam a mensagem a Washington de que estava na hora de os Estados Unidos seguirem um novo caminho.
Os organizadores do movimento pelos direitos civis não enviaram milhares de convites, nem havia um site na internet para confirmar a data. Mas as pessoas apareceram. E continuaram a chegar. Então 250 mil pessoas se dirigiram à capital do país a tempo de ouvir as palavras que foram imortalizadas pela história, proferidas pelo homem que lideraria um movimento que mudou os Estados Unidos para sempre: “I have a dream.” Eu tenho um sonho.
A capacidade de atrair tanta gente do país inteiro, de todas as etnias, para se reunir no dia certo e na hora certa tem algo de especial. Ainda que outros também soubessem o que precisava ser mudado a fim de garantir direitos civis para todos, foi Martin Luther King quem conseguiu inspirar uma nação a mudar – não só para o bem de uma minoria, mas para o bem de todos. Martin Luther King começou pelo porquê.
* * *
Existem líderes e existem aqueles que lideram. Com apenas 6% de participação de mercado nos Estados Unidos e cerca de 3% em todo o mundo, a Apple não é a maior fabricante no segmento de computadores pessoais. No entanto, a companhia lidera a indústria de computadores e agora também outros setores. As experiências de Luther King não foram exclusivas, mas foi ele quem inspirou uma nação a mudar. Os irmãos Wright não eram os participantes mais fortes na corrida para fazer o primeiro voo tripulado e motorizado, mas foram eles que nos levaram à nova era da aviação e, ao fazer isso, mudaram completamente o mundo em que vivemos.
Seus objetivos não eram diferentes do que os de qualquer outra pessoa e seus sistemas e processos foram facilmente replicados. Mas os irmãos Wright, a Apple e Martin Luther King se destacam entre seus pares. Eles são um ponto fora da curva e seu impacto não é reproduzido com facilidade. São membros de um grupo muito seleto de líderes que fazem algo muito, muito especial. Eles nos inspiram.
Quase todas as pessoas e organizações precisam motivar outros indivíduos a agir por uma ou outra razão. Alguns querem motivar uma decisão de compra. Outros buscam apoio ou voto. Há ainda aqueles interessados em motivar as pessoas a trabalhar com mais afinco ou eficiência, ou apenas fazê-las seguir as regras. A capacidade de motivar pessoas não é, por si só, difícil. Em geral, está ligada a algum fator externo. Incentivos atraentes ou ameaças de punição com frequência suscitam o comportamento desejado. A General Motors, por exemplo, motivava com tanto sucesso as pessoas a comprarem seus produtos que vendeu mais carros do que qualquer outro fabricante no mundo por mais de 70 anos. No entanto, apesar de serem líderes em seu setor, eles não lideravam.
Os grandes líderes, por outro lado, têm a capacidade de inspirar as pessoas a agir. Eles oferecem um sentimento de propósito e de pertencimento que tem pouco a ver com qualquer incentivo externo ou benefício que se possa obter. Quem lidera de verdade consegue criar uma legião de seguidores que não agem porque foram levados a isso, mas porque foram inspirados. Para aqueles que estão inspirados, a motivação para agir é profundamente pessoal. Eles são menos propensos a ser atraídos por incentivos. Os que estão inspirados estão dispostos a pagar o preço ou suportar inconveniências e até sofrimento pessoal. Os que são capazes de inspirar vão criar um grupo de seguidores – apoiadores, eleitores, clientes, funcionários – que agem pelo bem do todo não porque são obrigados, mas porque assim o desejam.
Embora em termos numéricos sejam relativamente poucos, as organizações e os líderes que têm a aptidão natural para nos inspirar aparecem em vários formatos e tamanhos. Podem ser encontrados tanto no setor público quanto no privado. Estão em todos os tipos de atividades – vendendo para clientes finais ou para outras empresas. Onde quer que estejam, todos têm um nível desproporcional de influência em seu ramo de atividade. Possuem os consumidores e os funcionários mais leais. E costumam ser mais lucrativos que os concorrentes. São mais inovadores e, o que é mais importante, capazes de sustentar tudo isso no longo prazo. Muitos deles transformam seus setores. Alguns até mudam o mundo.
Os irmãos Wright, a Apple e o Dr. King são apenas três exemplos. A Harley-Davidson, a Disney e a Southwest Airlines são outros três. John F. Kennedy e Ronald Reagan também foram capazes de inspirar. Não importa a origem, todos têm algo em comum. Todos os líderes e empresas inspiradores, seja qual for o tamanho ou o setor, pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma forma.
E essa forma é totalmente o oposto do que os outros fazem.
E se pudéssemos todos aprender a pensar, agir e nos comunicar como aqueles que inspiram? Eu imagino um mundo no qual a capacidade de inspirar seja praticada não só por alguns poucos, mas pela maioria. Estudos demonstram que mais de 80% dos americanos não estão no emprego dos sonhos. Se mais gente soubesse como construir organizações que inspiram, poderíamos viver em um mundo no qual as estatísticas indicassem o oposto: mais de 80% das pessoas amariam o próprio emprego. Quem acorda feliz para ir ao trabalho é um profissional mais produtivo e mais criativo. Voltam para casa mais felizes e têm famílias mais felizes. Tratam melhor colegas, clientes e consumidores. Funcionários inspirados contribuem para companhias mais fortes e economias mais robustas.
Foi por isso que escrevi este livro. Espero inspirar as pessoas a fazer as coisas que as inspiram para que juntos possamos construir as empresas, a economia e um mundo no qual confiança e lealdade sejam a regra, não a exceção. Este livro não foi criado para lhe dizer o que fazer ou como fazê-lo. O objetivo não é lhe dar uma linha de ação. É oferecer a você o motivo da ação.
Para os que têm a mente aberta a novas ideias, buscam alcançar sucesso duradouro e acreditam que seu êxito requer a ajuda de outras pessoas, eu ofereço um desafio. De agora em diante, comece pelo porquê.
PARTE I
Um mundo que não começa pelo porquê
CAPÍTULO 1
Suponha que você sabe
Em um dia frio de inverno, um homem de 43 anos fez um juramento e assumiu o mais alto cargo do poder executivo de seu país. Ao seu lado estava o predecessor, um general famoso que, 15 anos antes, havia comandado as Forças Armadas da nação em uma guerra que resultou na derrota da Alemanha. O jovem líder fora educado na religião católica. Passou as cinco horas seguintes assistindo a desfiles em sua homenagem e se manteve acordado celebrando até as três horas da manhã.
Você sabe quem estou descrevendo certo?
O dia 30 de janeiro de 1933 e a descrição é a de Adolf Hitler, e não como alguns poderiam supor, e de John F. Kennedy.
A questão aqui é que fazemos suposições. Fazemos suposições sobre o mundo à nossa volta com base em informações que às vezes são incompletas ou falsas. Nesse caso, a informação que ofereci estava incompleta. Muitos de vocês estavam convencidos de que a descrição era de John F. Kennedy até eu acrescentar um pequeno detalhe: a data.
Isso é importante porque nosso comportamento é afetado por nossas suposições ou pelas verdades que percebemos. Tomamos decisões com base no que achamos que sabemos. Não faz muito tempo, a maioria das pessoas acreditava que o mundo era plano. Essa percepção de suposta verdade tinha impacto sobre o comportamento. Durante esse período, havia muito pouca exploração. As pessoas temiam que, caso viajassem para muito longe, poderiam cair da borda da Terra. Assim, a maioria delas ficava parada. Somente depois que um pequeno detalhe foi revelado – o de que o planeta é redondo – o comportamento mudou em grande escala. Em virtude dessa descoberta, sociedades começaram a cruzar os oceanos. Estabeleceram-se rotas de comércio. Novas ideias, como a matemática, eram compartilhadas por sociedades que deram início aos mais variados tipos de inovações e avanços. A correção de uma simples suposição falsa impulsionou a raça humana.
Considere agora como organizações são formadas e como decisões são tomadas. Realmente sabemos por que algumas empresas têm sucesso e por que outras não, ou apenas supomos? Seja qual for sua definição de sucesso – alcançar determinado patamar de valorização de ações, gerar determinada quantia de dinheiro, obter a receita ou o lucro pretendido, conseguir uma grande promoção, fundar a própria empresa, dar assistência aos pobres, conquistar um cargo público –, as maneiras pelas quais alcançamos nossos objetivos são muito semelhantes. Alguns improvisam, mas a maioria tenta pelo menos reunir dados para poder tomar decisões fundamentadas. Às vezes esse processo de coleta de dados é formal – como ao fazer enquetes ou pesquisas. Outras vezes é informal, como pedir conselhos a amigos e colegas ou recapitular a própria experiência para obter um panorama. Independentemente do processo ou dos objetivos, todos queremos tomar decisões fundamentadas. E o mais importante: todos queremos tomar as decisões certas.
No entanto, como sabemos, nem todas as decisões se mostram acertadas, não importa quantos dados sejam coletados. Às vezes o impacto dessas decisões erradas é pequeno; outras vezes pode ser catastrófico. Qualquer que seja o resultado, decidimos com base em uma percepção do mundo que talvez não seja totalmente exata. Assim como no caso em que muitos acreditavam que eu estava descrevendo John F. Kennedy, no início desta seção. Você tinha certeza. Poderia até apostar dinheiro – um comportamento baseado em suposição. Teve certeza, aliás, até eu fornecer o pequeno detalhe da data.
Falsas suposições não resultam apenas em decisões ruins. Às vezes, quando as coisas dão certo, achamos que sabemos por quê, mas será que realmente sabemos? Só porque o resultado foi o esperado não significa que você poderá reproduzi-lo várias vezes. Tenho um amigo que investe parte do dinheiro em ações. Sempre que obtém ganhos, ele atribui à sua capacidade intelectual e habilidade na escolha das ações certas. Mas quando perde dinheiro, sempre culpa o mercado. Não tenho nada contra uma ou outra linha lógica, mas ou seu sucesso e seu fracasso dependem da própria presciência ou dependem da sorte. Não é possível que sejam as duas coisas.
Então como podemos garantir que todas as nossas decisões venham a produzir bons resultados por motivos que estão totalmente sob nosso controle? Diz a lógica que ter mais informações e dados é crucial. E é isso mesmo que fazemos. Lemos livros, assistimos a conferências, ouvimos podcasts e consultamos amigos e colegas – tudo isso com o propósito de descobrir mais, para que possamos decidir o que fazer ou como agir. O problema é que todo mundo já viveu situações em que dispunha de todos os dados e recebeu uma porção de bons conselhos mas mesmo assim as coisas não deram muito certo. Talvez o efeito tenha durado apenas por pouco tempo ou aconteceu algo que não havia sido previsto. Aliás, aqui vai uma observação rápida para todos os que adivinharam que a descrição era de Adolf Hitler no começo desta seção: os detalhes que forneci são os mesmos tanto para Hitler quanto para John F. Kennedy; portanto poderia mesmo ser qualquer um dos dois. É preciso ser cuidadoso com aquilo que pensamos que sabemos. Suposições, mesmo quando baseadas em sólida pesquisa, podem nos levar pelo caminho errado.
Percebemos isso intuitivamente. Compreendemos que mesmo com muitos dados e bons conselhos, se as coisas não acontecem conforme o esperado, é provável que tenhamos deixado escapar algum detalhe; às vezes pequeno porém vital. Nesses casos, voltamos às nossas fontes – ou buscamos novas – para tentar imaginar o que fazer e todo o processo recomeça. No entanto, mais dados nem sempre ajudam, sobretudo se, para começo de conversa, foi uma suposição falsa que pôs todo o processo em andamento. Existem outros fatores que devem ser considerados, fatores que existem fora de nosso cérebro racional, analítico e sedento de informação.
Há momentos em que não temos dados ou optamos por ignorar conselhos e informações disponíveis para seguir nossa intuição e as coisas funcionam muito bem, às vezes até melhor do que o esperado. Essa dança entre intuição e tomada racional de decisões reflete basicamente o modo como conduzimos os negócios e até levamos nossa vida. Podemos continuar a esmiuçar todas as opções, olhar em todas as direções, mas mesmo com todos os bons conselhos e todas as evidências convincentes, voltamos ao início: como explicar ou decidir o curso de uma ação que leve a um efeito desejável que possa ser repetido? Como conseguimos prever com 100% de certeza?
Existe uma história maravilhosa sobre um grupo de executivos da indústria automobilística americana que foi ao Japão para ver uma linha de montagem japonesa. No fim da linha, as portas eram fixadas em suas dobradiças, como se faz também nos Estados Unidos. Mas faltava algo. Nos Estados Unidos, um operário dessa linha pegava um martelo de borracha e batia nas beiradas da porta para garantir que encaixava perfeitamente. No Japão essa tarefa não existia. Confusos, os executivos americanos perguntaram em que momento eles garantiam que a porta encaixava perfeitamente. O guia japonês olhou para eles e sorriu encabulado: “Nós nos asseguramos de que encaixa quando o projetamos.” Na fábrica de automóveis japonesa eles não examinavam o problema e a partir daí acumulavam dados para encontrar a melhor solução; eles engendravam o resultado que queriam desde o início. Se não obtinham o resultado desejado, entendiam que a causa era uma decisão que haviam tomado no início do processo.
No fim das contas, tanto as portas dos carros fabricados nos Estados Unidos quanto as do Japão pareciam estar encaixadas quando cada carro saía da linha de montagem. Só que os japoneses não precisavam empregar alguém para martelar as portas nem comprar martelos de borracha. E o mais importante: as portas japonesas parecem durar mais e talvez até sejam estruturalmente mais sólidas no caso de um acidente. Tudo isso por nenhum outro motivo a não ser terem se assegurado desde o início de que as peças encaixavam.
O que os fabricantes de carro americanos faziam com seus martelos de borracha é uma metáfora para o modo como tantas pessoas e organizações conduzem as coisas. Quando deparam com um resultado que não está de acordo com o planejado, recorrem a uma série de táticas de curto prazo perfeitamente eficazes até conseguirem o resultado desejado. Mas quão sólidas são essas soluções do ponto de vista estrutural? São muitas as empresas que funcionam recorrendo a martelos para alcançar suas metas. No entanto, as que conquistam mais, as que obtêm mais de menos gente e com menos recursos, as que exercem enorme influência são aquelas que constroem produtos e companhias – e até recrutam pessoas – que se encaixam com base na intenção original. Mesmo que o resultado pareça ser o mesmo, os grandes líderes compreendem o valor de fatores que não conseguimos enxergar.
Cada instrução que fornecemos, cada linha de ação que estabelecemos, cada resultado que desejamos começa com a mesma coisa: uma decisão. Existe aquele que decide manipular a porta para encaixá-la e atingir o resultado desejado, e existe o que começa de algum lugar diferente. Embora ambas as linhas de ação possam produzir resultados similares no curto prazo, é aquilo que não somos capazes de enxergar que torna o sucesso no longo prazo mais previsível para apenas um deles: aquele que compreendeu por que as portas precisam encaixar intencionalmente, e não à revelia.