Conheça as regras de ouro do maior coach de todos os tempos Bill Campbell foi o maior coach do mundo. Seu trabalho gerou um trilhão de dólares em valor de mercado – na verdade, é pouco. Ele trabalhou ao lado de Steve Jobs para salvar a Apple da falência. Ajudou Eric Schmidt, Larry Page e Sergey Brin a construírem o Google. As duas empresas sozinhas passam da marca de um trilhão, e Bill ainda orientou todos os grandes líderes e as melhores equipes do Vale do Silício. De suas posições de diretores do Google, Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle viram como Bill desenvolvia relacionamentos de confiança, estimulava o crescimento pessoal, infundia coragem....
Capa comum: 208 páginas Editora: Planeta Estratégia; Edição: 1ª (30 de julho de 2019) Idioma: Português ISBN-10: 8542216946 ISBN-13: 978-8542216943 Dimensões do produto: 22,4 x 15,4 x 1,4 cm Peso de envio: 399 g
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Prefácio
Há quase uma década, eu li uma matéria na Fortune sobre o segredo mais bem guardado do Vale do Silício. Não era uma peça de hardware ou um software, tampoco um produto. Era um homem. Seu nome: Bill Campbell, e ele não era um hacker, mas um treinador de futebol americano que se tornou vendedor. No entanto, de alguma maneira, Bill começou a exercer tanta influência que passou a acompanhar Steve Jobs em sua caminhada semanal aos domingos e os fundadores do Google afirmam que não teriam conseguido sem ele.
O nome de Bill me parecia familiar, mas eu não conseguia situá-lo. No fim, acabei me lembrando: eu o reconheci de um caso sobre o qual havia lecionado algumas vezes, a respeito um dilema de gestão na Apple em meados dos anos 1980, quando uma jovem e corajosa gestora chamada Donna Dubinsky questionou um plano de distribuição do próprio Steve Jobs. Bill Campbell era chefe do chefe de Donna e usou exatamente o tipo de amor duro que se esperaria de um treinador de futebol americano: ele rasgou a proposta dela, forçou-a a pensar em algo mais forte e depois a defendeu. Eu não ouvia falar dele desde então — as décadas seguintes de sua carreira eram um mistério.
A matéria me deu uma pista sobre o motivo disso: Bill adorava virar os holofotes para os outros e preferia ficar nas sombras. Eu estava escrevendo um livro sobre como ajudar outras pessoas pode impulsionar nosso sucesso e me dei conta de que ele seria um personagem fascinante sobre o qual escrever. Mas como narrar a história de alguém que evita a atenção do público?
Comecei reunindo tudo o que pude encontrar on-line sobre ele. Descobri que Bill compensava em coração o que ele não tinha em força física. Ele era o mais valioso jogador de seu time de futebol americano do ensino médio, apesar de ter 1,77 metro e pesar 75 quilos. Quando o treinador de atletismo ficou com poucos saltadores de obstáculos, Bill se ofereceu. Como não conseguia pular alto o suficiente para passar por cima dos obstáculos, simplesmente passava direto por eles, machucando-se em todas as corridas até chegar aos torneios regionais. Na faculdade, jogou futebol americano na Universidade de Columbia, onde foi eleito capitão e se tornou o treinador principal, lutando durante seis temporadas consecutivas de derrotas. Qual era seu calcanhar de aquiles? Ele se importava demais com seus jogadores. Relutava em deixar no banco atletas que davam tudo de si e se recusava a pedir a seus astros que pusessem o esporte acima dos estudos. Estava lá para fazer com que seus jogadores fossem bem-sucedidos na vida, não no campo. Estava mais interessado no bem-estar deles do que em ganhar.
Quando Bill decidiu entrar para o mundo dos negócios, foram seus antigos colegas do futebol americano que lhe abriram as portas. Eles tinham certeza de que seu ponto fraco em um esporte de soma zero poderia ser um ponto forte em muitas empresas. E Bill acabou se destacando como executivo da Apple e CEO da Intuit. Toda vez que eu conversava com alguém no Vale do Silício que tinha uma reputação de generosidade incomum, ouvia a mesma coisa: que havia sido Bill Campbell quem lhe dera sua visão de mundo. Como eu não queria incomodar o próprio Bill, comecei a procurar seus pupilos. Logo tive uma enxurrada de telefonemas dos protegidos dele, que o descreviam como um pai e o comparavam a Oprah. As ligações geralmente acabavam comigo rabiscando uma dúzia de novos nomes de pessoas cuja vida Bill mudara, entre os quais Jonathan Rosenberg, um dos autores deste livro.
Quando entrei em contato com Jonathan, em 2012, ele tomou a liberdade de copiar Bill no e-mail. Bill não quis aparecer, fechando a porta daquele capítulo de meu livro — e de minha busca para descobrir como ele havia feito tanto bem para os outros ao mesmo tempo que se saía tão bem em seu próprio caminho. Desde então, eu me perguntava como ele havia florescido como doador em um campo que supostamente recompensa os recebedores, e o que poderíamos aprender com ele sobre liderança e gestão.
Fico feliz de dizer que finalmente, graças a este livro, tenho minhas respostas. O coach de um trilhão de dólares revela que, para ser um grande gestor, você precisa ser um ótimo treinador. Afinal, quanto mais alto você sobe, mais seu sucesso depende de fazer com que outras pessoas sejam bem-sucedidas. Por definição, é isso que os treinadores fazem.
Nos últimos dez anos, tive o privilégio de dar aulas em Wharton sobre a essência do trabalho em equipe e a liderança. O curso é baseado em pesquisas rigorosas, e fiquei impressionado ao ver como Bill Campbell brilhantemente antecipou as evidências. Ele vivia nos anos 1980 teorias que os especialistas nem sequer desenvolveriam (e muito menos validariam) até décadas mais tarde. Também fiquei surpreso com a quantidade de insights de Bill sobre gestão de pessoas e coaching de equipes que ainda hoje são válidos para um estudo sistemático.
Bill estava à frente de seu tempo. As lições de sua experiência são oportunas em um mundo colaborativo, no qual os destinos de nossas carreiras e empresas dependem da qualidade de nossos relacionamentos. Mas acredito que elas também são atemporais: a abordagem de Bill ao coaching funcionaria em qualquer época.
O coaching está em voga: antes, apenas atletas e artistas tinham coaches, mas agora temos líderes recebendo coaching executivo e funcionários aprendendo com coaching de oratória. A realidade, porém, é que um coach formal verá apenas uma fração dos momentos em que você poderia se beneficiar de feedback e orientação. Cabe a todos nós dar coaching a nossos funcionários, nossos colegas e até mesmo a nossos chefes.
Eu passei a acreditar que o coaching pode ser ainda mais essencial do que a mentoria para nossas carreiras e equipes. Os mentores distribuem palavras de sabedoria, ao passo que os coaches arregaçam as mangas e sujam as mãos. Eles não somente acreditam em nosso potencial, como entram na arena para nos ajudar a alcançá-lo. Eles colocam um espelho diante de nós para que possamos ver nossos pontos cegos e nos dão a tarefa de trabalhar nossos pontos fracos. Assumem a responsabilidade de nos fazer melhores sem levar o crédito por nossas realizações. E eu não consigo pensar em um modelo melhor para um coach do que Bill Campbell.
Eu não digo isso com leviandade. Tive a oportunidade de aprender com alguns coaches de elite — não apenas nos negócios, mas também nos esportes. Como praticante de salto ornamental, treinei com técnicos olímpicos, e, mais recentemente, como psicólogo organizacional, trabalhei com ótimos treinadores, como Brad Stevens, do Boston Celtics. Bill Campbell não pertence apenas a esse grupo de elite de excelentes treinadores; ele inventou sua própria categoria, porque era capaz de dar coaching a pessoas que faziam um trabalho que ele nem sequer entendia.
Em 2012, no mesmo ano em que desisti de escrever sobre Bill, fui convidado a dar uma palestra em um evento global do Google sobre como eu administraria a empresa como psicólogo organizacional. Visto que havia trabalhado durante alguns anos com a equipe pioneira de análise de pessoas do Google, era óbvio para mim que quase tudo de bom por lá acontecia em equipes. Esse foi meu argumento: começar a tratar as equipes, não os indivíduos, como o componente fundamental da organização. Meus colegas do Google fizeram melhor: conduziram um importante estudo, que publicaram como Projeto Aristóteles, para identificar as características distintivas de suas equipes mais bem-sucedidas.
Os cinco fatores principais poderiam ter sido retirados do manual de Bill Campbell. As equipes excelentes do Google tinham segurança psicológica (as pessoas sabiam que, se assumissem riscos, seu gestor as protegeria), metas claras, pois cada papel era significativo, e os membros eram confiáveis e convictos de que a missão da equipe faria a diferença. Você verá que Bill era um mestre em estabelecer essas condições: ele fez esforços extraordinários para construir segurança, clareza, significado, confiabilidade e impacto em cada equipe que treinou.
Sheryl Sandberg e eu frequentemente lamentamos que as livrarias tenham uma seção de autoajuda, mas não uma de ajuda aos outros. O coach de um trilhão de dólares pertence a esta última seção: é um guia para mostrar o que há de melhor nos outros, por ser ao mesmo tempo solidário e desafiador e por fazer mais do que apenas falar sobre a importância de colocar as pessoas em primeiro lugar.
O que é mais notável na história de Bill Campbell é que, quanto mais você lê sobre ele, mais vê todos os dias oportunidades de se tornar mais parecido com ele. Há pequenas escolhas, como tratar a todos com dignidade e respeito. E há compromissos maiores, como dedicar um tempo a demonstrar interesse sincero pela vida das pessoas de sua equipe — a ponto de lembrar onde os filhos de cada uma estudam.
Bill Campbell não precisava nem queria a glória de ser descrito em um livro, quanto mais de ser o tema de um livro inteiro. Mas, para um homem que viveu sua vida espalhando seu conhecimento, revelar seus segredos me parece um tributo adequado.
Adam Grant
CAPÍTULO 1
O caddie e o CE0
Era um dia quente de abril de 2016; uma grande multidão se reunia no campo de futebol americano da Sacred Heart School, no coração de Atherton, Califórnia, para homenagear William Vincent Campbell Jr., que havia sucumbido recentemente ao câncer, aos 75 anos de idade. Bill era uma figura transcendente nos negócios de tecnologia desde que se mudara para a costa oeste dos Estados Unidos, em 1983, desempenhando um papel fundamental no sucesso da Apple, do Google, da Intuit e de várias outras empresas. Dizer que ele era imensamente respeitado seria um eufemismo grosseiro — amado seria mais adequado. Entre o público, estavam naquele dia dezenas de líderes em tecnologia — Lany Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, Tim Cook, Jeff Bezos, Mary Meeker, John Doeu, Ruth Porat, Scott Cook, Brad Smith, Ben Horowitz, Marc Andreessen. Tamanha concentração de pioneiros e poderosos desse mercado não costuma ser vista — pelo menos não no Vale do Silício.
Nós — Jonathan Rosenberg e Eric Schmidt — estávamos sentados na plateia, conversando baixinho; o sol suave contrastava com o clima sombrio. Nós dois havíamos trabalhado em estreita colaboração com Bill durante os quinze anos anteriores, desde que entramos no Google como CEO (Eric, em 2001) e diretor de produtos (Jonathan, em 2002). Bill havia sido nosso coach; reunia-se individualmente conosco a cada uma ou duas semanas para conversar sobre os vários desafios que enfrentávamos enquanto ajudávamos a desenvolver a empresa. Ele nos orientou como indivíduos e membros de equipe, trabalhando principalmente nos bastidores, enquanto o Google passava de uma peculiar startup a uma das empresas e marcas mais valiosas do mundo. Sem a ajuda de Bill, talvez nada disso tivesse acontecido. Nós o chamávamos de Treinador, mas também de amigo, e nisso éramos como praticamente todos ao nosso redor. Na verdade — como descobrimos mais tarde —, muitos dos presentes na plateia naquele dia — um público que chegava a mais de mil pessoas — consideravam Bill seu melhor amigo. Então, quem, entre todos esses melhores amigos, teria a honra de louvar nosso coach? Qual luminar da alta tecnologia subiria ao pódio?
O campeão de Homestead
Bill Campbell só chegou à Califórnia aos 4o e poucos anos, e começou sua carreira poucos anos antes disso. Na verdade, essa história de sucesso do Vale do Silício acumulou algumas realizações suficientes para vidas inteiras nesse período de setenta e cinco anos. Ele cresceu, beligerante e inteligente, na cidade do ferro, Homestead, no oeste da Pensilvânia, onde seu pai dava aulas de Educação Física na escola secundária local e trabalhava na usina. Bill foi um bom aluno e era muito esforçado. Astuto também: ele escreveu um editorial em abril de 1955, no jornal de sua escola, recordando a seus colegas estudantes que “não há nada mais importante para a vida futura” que boas notas. “Vadiar na escola pode acabar com as chances de sucesso de uma pessoa.” Ele estava no primeiro ano, na época.
Astro do futebol americano na Homestead High, Bill saiu de casa no outono de 1958 para estudar na Universidade de Columbia, em Manhattan. Ele era um herói do futebol de aparência improvável, mesmo naquela época em que os jogadores tinham um tamanho muito mais humano que hoje: talvez 1,77 metro, 75 quilos (embora inscrito no programa com 82). Mas ele logo conquistou o respeito de treinadores e companheiros de equipe com seu jogo completo e sua inteligência em campo. Em seu último ano, no outono de 1961, Bill era o capitão do time, jogando praticamente todos os minutos de cada jogo como linebacker na defesa e lineman (guarda) no ataque. Ganhou honrarias da All-Ivy e ajudou a liderar a equipe para o título da Ivy League, o único na história de Columbia. O treinador do time, maravilhosamente chamado Buff Donelli, disse que Bill foi “uma imensa influência” na conquista do título. “Se ele tivesse 1,90 metro, pesasse 100 quilos e fosse profissional, seria o maior lineman que a liga já teve, uma bola de fogo. Mas ele pesa apenas 75 quilos. Nem no time da faculdade você encontra linemen tão pequenos. Normalmente, não dá para jogar futebol americano com garotos pequenos. Atitude em geral não é suficiente. Um treinador precisa de atitude e de jogadores.”
A atitude de Bill, naturalmente, era focada no time, e ele dizia que haviam sido bem-sucedidos “porque os jogadores trabalharam juntos e tinham um líder experiente”.
Compaixão demais
Bill não tinha muito dinheiro, de modo que para ajudar a pagar seus estudos em Columbia era motorista de táxi. Ele conhecia a cidade tão bem que, anos depois, sempre discutia com seu motorista e amigo de longa data Scotty Kramer sobre o melhor caminho a seguir. (Quando se tratava de andar por Nova York, ninguém questionava o Treinador, dizia Scotty.) Ele se formou em Columbia em 1962, em Economia, e concluiu o mestrado em Educação em 1964, quando migrou para o noite para ser treinador assistente de futebol americano no Boston College. Bill foi um excelente treinador, e rapidamente passou a ser muito respeitado entre seus pares. Então, quando sua alma mater, Columbia, lhe pediu para voltar como treinador em 1974, ele aceitou. Embora o programa de futebol americano de Columbia fosse lamentável, a lealdade de Bill o levou de volta a Manhattan.
©Columbia University Athletics
(Um dos treinadores colegas de Bill, Jim Rudgers, conta que, antes de Bill “deixar seu coração levá-lo” de volta a Columbia, ele era considerado um dos melhores técnicos assistentes do país e teve a oportunidade de trabalhar na Penn State com Joe Paterno. Na época, Paterno era um dos melhores treinadores do país, e é provável que Bill continuasse prosperando na área se tivesse se juntado aos Nittany Lions. Na verdade, este livro poderia ter sido sobre Bill Campbell, uma lenda do futebol americano universitário, em vez de sobre Bill Campbell, a lenda do Vale do Silício. E para saber mais sobre ele, você pode pesquisar no seu buscador!)
©Columbia University Athletics
Apesar de seu grande talento como treinador, Bill não ganhou quando voltou a Columbia. Prejudicado por instalações miseráveis que ficavam a pelo menos trinta minutos de ônibus do campus no trânsito da tarde, uma administração que talvez não estivesse totalmente comprometida com o sucesso da faculdade e uma cidade em declínio geral, o Lions ganhou apenas 12 jogos sob seu comando, perdendo 41. A temporada em que ele esteve mais esperançoso foi a de 1978, quando o time começou com 3-1-1, mas, depois, foi esmagado no Giants Stadium, 69-0, por uma equipe muito maior (física e numericamente) da Universidade Rutgers. Na metade da temporada de 1979, Bill decidiu renunciar. Terminou a temporada e saiu.
Bill se esforçou tanto enquanto trabalhou em Columbia que, a certa altura, foi parar no hospital para se recuperar da exaustão. Recrutar jogadores era particularmente desafiador. Bill disse, mais tarde, que tinha que visitar uma centena de candidatos para que só 25 aparecessem. “Eu saía depois do treino, às 16h30, ia para Albany e voltava à noite. Bate e volta até Scranton.” E acrescentou: “Só para conseguir estar de volta ao trabalho no dia seguinte”.
Seu fracasso, no entanto, não foi por falta de jogadores. Foi, segundo Bill, devido a compaixão demais. “Eu diria que você precisa [como treinador de futebol americano] de algo chamado dureza desapaixonada, e acho que eu não tinha isso. Você precisa não se preocupar com sentimentos. Tem que pegar pesado com tudo e com todos e ser quase insensível a sentimentos. Você substitui um garoto por outro; pega um rapaz mais velho e o substitui por um mais jovem. Essa é a natureza do jogo: sobrevivência do mais forte. Os melhores jogadores jogam. No meu caso, eu me preocupava com isso. Eu queria assegurar que os garotos entendessem o que estávamos fazendo. Acho que não fui severo o bastante.”
Bill pode estar certo ao acreditar que o sucesso como técnico de futebol americano depende do “desapego”, mas, nos negócios, há crescentes evidências de que a compaixão é um fator-chave para o sucesso. E, como vimos mais tarde, esse conceito de levar a compaixão ao time funcionou muito melhor para Bill no mundo dos negócios que no campo de futebol.
fim da amostra…