MAIS DE 700 MIL LIVROS VENDIDOS NO MUNDO. Um ex-agente do FBI revela as técnicas da agência para convencer as pessoas "Um livro cheio de conselhos práticos não apenas para as grandes negociações, mas também para os conflitos diários em casa e no trabalho." – Adam Grant Esse livro leva você para o mundo das negociações de alto risco e para dentro da mente de Chris Voss, que, em sua carreira no FBI, se tornou o principal negociador internacional em situações de sequestro. Um dos mais bem-sucedidos guias de negociação dos últimos tempos, ele ensina nove princípios contraintuitivos para se tornar mais persuasivo na vida pessoal e profissional...
Capa comum: 256 páginas Editora: Editora Sextante; Edição: 1 (12 de agosto de 2019) Idioma: Português ISBN-10: 8543108055 ISBN-13: 978-8543108056 Dimensões do produto: 22,8 x 15,6 x 1,6 cm Peso de envio: 308 g
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Leia trecho do livro
A minha mãe e meu pai,
que me amaram incondicionalmente
e me ensinaram o valor do trabalho duro
e da integridade
CAPÍTULO 1
AS NOVAS REGRAS
Eu estava intimidado.
Havia passado mais de duas décadas no FBI, incluindo 15 anos negociando a libertação de reféns em Nova York, nas Filipinas e no Oriente Médio, e tinha chegado ao auge da minha carreira. Em qualquer momento, há dez mil agentes do FBI a postos, mas só um é o principal negociador de sequestros internacionais. Esse era eu.
Mas eu nunca tinha vivido uma situação tão tensa e tão pessoal envolvendo um refém.
– Estamos com seu filho, Voss. Ou você nos dá 1 milhão de dólares, ou ele morre.
Pausa. Piscar os olhos. Concentrar-se em fazer o ritmo cardíaco voltar ao normal.
Claro, eu já estivera em conflitos desse tipo. Milhares deles. Dinheiro em troca de vidas. Mas não assim. Não com meu filho em risco. Não por 1 milhão de dólares. E não contra pessoas com diplomas importantes e uma vida inteira de experiência em negociação.
As pessoas do outro lado da mesa – meus interlocutores – eram professores de negociação da Escola de Direito de Harvard.
…
Eu tinha ido a Harvard para fazer um breve curso de negociação executiva; talvez pudesse aprender algo com a abordagem do mundo dos negócios. Era para ser uma experiência tranquila, um pequeno degrau na carreira de um agente do FBI em busca de ampliar seus horizontes. Mas quando Robert Mnookin, diretor do Projeto de Pesquisas de Negociação de Harvard, soube que eu estava no campus, convidou-me para um café em seu escritório. Só para bater um papo, disse ele.
Eu me senti honrado. E assustado. Mnookin era um cara brilhante que eu acompanhava havia anos: ele não era apenas professor de direito em Harvard como também um dos expoentes no campo de resolução de conflitos e autor do livro Negociando com o diabo.
Para ser honesto, parecia injusto que Mnookin quisesse que eu, um ex-policial de Kansas City, discutisse negociação com ele. Mas então a situação ficou pior. Logo que nos sentamos, a porta se abriu e outra pessoa entrou. Era Gabriella Blum, também professora de Harvard e especialista em negociações internacionais, conflito armado e contraterrorismo, que tinha passado oito anos como negociadora do Conselho de Segurança Nacional israelense e das Forças de Defesa de Israel (FDI).
Em dado momento, a secretária de Mnookin entrou e pôs um gravador sobre a mesa. Mnookin e Blum sorriram para mim. Haviam me pregado uma peça.
– Estamos com seu filho, Voss. Ou você nos dá 1 milhão de dólares, ou ele morre – disse Mnookin, sorrindo. – Eu sou o sequestrador. O que você vai fazer?
Tive um momento de pânico, mas isso era esperado. Não muda nunca: mesmo depois de duas décadas negociando vidas humanas, você ainda sente medo. Ainda que se trate de uma simples encenação.
Procurei me acalmar. Claro, eu era um policial de rua convertido em agente do FBI jogando com verdadeiros pesos pesados. E não era nenhum gênio. Mas estava naquela sala por um motivo. Com o tempo, eu adquirira habilidades, táticas e toda uma abordagem para interação humana que não apenas me ajudavam a salvar vidas, mas, como reconheço agora ao olhar para trás, também haviam começado a transformar minha vida. Meus anos de negociação haviam influenciado tudo, desde o modo como eu lidava com o atendimento ao cliente de uma empresa até a maneira como crio meus filhos.
– Vamos lá. Me dê o dinheiro ou eu corto a garganta de seu filho agora – disse Mnookin, impaciente.
Eu o encarei longamente. Em seguida, sorri.
– Como eu deveria fazer isso?
Mnookin fez uma pausa. Sua expressão tinha um misto de piedade e diversão, como um cachorro quando o gato que ele está perseguindo se vira e parte para o ataque. Era como se estivéssemos jogando jogos diferentes, com regras diferentes. Mnookin se recompôs e me olhou com as sobrancelhas arqueadas, como que para me lembrar de que ainda estávamos jogando.
– Então tudo bem se eu matar seu filho, Sr. Voss?
– Sinto muito, Robert, mas como posso saber se ele ainda está vivo? – disse eu, usando um pedido de desculpas e o primeiro nome do meu interlocutor, semeando mais cordialidade no diálogo com o intuito de complicar sua artimanha para me intimidar. – Eu de fato sinto muito, mas como posso dar a você qualquer quantia agora, ainda mais 1 milhão de dólares, se eu sequer sei que meu filho está vivo?
Foi um espetáculo e tanto ver um homem brilhante como Mnookin confuso por causa daquela suposta resposta ingênua – acho que foi assim que ele a encarou. No entanto, minha jogada não tinha nada de tola. Eu estava empregando o que tinha se tornado uma das mais poderosas ferramentas de negociação do FBI: a pergunta aberta.
Hoje, após alguns anos desenvolvendo táticas como essa para o setor privado em minha empresa de consultoria, chamamos a estratégia que usei naquele dia de “perguntas calibradas”: indagações que o outro lado é capaz de responder, mas para as quais não há respostas fixas. Ganha-se tempo com isso. As perguntas dão a seu interlocutor a ilusão de controle – ele tem as respostas e o poder, afinal de contas. Tudo isso ocorre sem dar ao outro lado a menor pista de como ele está sendo manipulado.
Mnookin, previsivelmente, começou a se atrapalhar, porque a estrutura da conversa tinha mudado. Eu respondera à ameaça dele de assassinar meu filho com questões de logística em torno da obtenção do dinheiro. De como ele resolveria meus problemas. A cada ameaça e cada exigência que ele fazia, eu perguntava como deveria lhe pagar e como saberia que meu filho estava vivo.
Depois de três minutos infrutíferos para ele, Gabriella Blum interveio.
– Não permita que ele faça isso com você – disse a Mnookin.
– Bem, tente você – disse ele, jogando a toalha.
Gabriella entrou no jogo. Ela era mais firme devido aos anos no Oriente Médio, mas ainda estava usando o ângulo da intimidação, e tudo que conseguiu foi que eu fizesse as mesmas perguntas.
Mnookin voltou à sessão, mas também não chegou a lugar algum. Seu rosto começou a ficar vermelho de frustração. Percebi que a irritação estava bloqueando seu raciocínio. Então falei, tirando-o daquele sufoco:
– Tudo bem, Bob, tudo bem. Basta por hoje.
Ele concordou. Meu filho viveria para ver mais um dia.
– Muito bem – disse ele. – Talvez o FBI tenha algo a nos ensinar.
…
Eu fizera mais do que apenas me manter firme diante de duas distintas autoridades de Harvard. Levara a melhor e saíra por cima.
Mas teria sido apenas um feliz acaso? Ao longo de mais de três décadas, Harvard se consagrara como o epicentro mundial da teoria e da prática de negociação. Tudo que eu sabia sobre as técnicas que usávamos no FBI era que elas funcionavam. Nos vinte anos que passei ali, criamos um sistema que resolveu com êxito quase todos os sequestros em que o aplicamos. Mas não tínhamos grandes teorias.
Nossas técnicas eram fruto de um aprendizado experimental; foram desenvolvidas por agentes em campo, negociando em meio a crises e compartilhando histórias sobre o que deu certo e o que falhou. Era um processo interativo, e não intelectual, enquanto aprimorávamos as ferramentas que usávamos dia após dia. E era urgente. Nossas ferramentas tinham que funcionar, porque senão alguém morria.
Mas por que funcionavam? Essa foi a pergunta que me atraiu a Harvard, àquele escritório com Mnookin e Gabriella Blum. Faltava-me confiança fora de meu mundo limitado. Mais que tudo, eu precisava articular meu conhecimento e aprender a combiná-lo com o deles – e estava claro que tinham algum. Assim eu talvez pudesse entender, sistematizar e expandir o que sabia.
Sim, nossas técnicas funcionavam com mercenários, traficantes de drogas, terroristas e assassinos brutais. Mas, eu me perguntava, e com seres humanos normais? Como eu logo descobriria nos corredores de Harvard, nossas técnicas faziam muito sentido do ponto de vista intelectual, e funcionavam em qualquer situação.
Constatou-se que nossa abordagem para negociações era capaz de estimular interações humanas produtivas em todos os ambientes e em todas as relações pessoais.
Este livro é sobre como essa abordagem funciona.
O burro mais esperto da sala
Para obter respostas às minhas perguntas, um ano depois, em 2006, consegui ingressar no Curso de Inverno de Negociação da Escola de Direito de Harvard. Os melhores e mais inteligentes disputam uma vaga nessa turma, e ela estava repleta de estudantes de Harvard cursando direito e administração e de alunos de outras universidades importantes de Boston, como o Instituto de Tecnologia de Massachusetts e a Tufts. Só gente brilhante, que tinha passado nas “provas olímpicas” para negociação. Éramos 144, sendo eu o único de fora.
No primeiro dia do curso, nos amontoamos em um anfiteatro para uma apresentação e em seguida nos dividimos em quatro grupos, cada um deles liderado por um instrutor de negociação. Depois de um bate-papo com nossa instrutora – ela se chamava Sheila Heen e é uma boa amiga até hoje –, fomos separados em pares e instruídos a simular uma negociação. Simples: um de nós estava vendendo um produto, o outro era o comprador e ambos tínhamos limites claros sobre o preço que podíamos aceitar.
Meu interlocutor era um ruivo indiferente chamado Andy (um pseudônimo), um daqueles caras que exibem sua superioridade intelectual como vestem sua calça cáqui: com relaxada confiança. Ele e eu entramos em uma sala de aula vazia com vista para uma daquelas praças de estilo inglês no campus de Harvard e cada um usou as ferramentas que tinha. Andy lançava uma oferta e dava uma explicação racionalmente incontestável sobre por que ela era boa para mim – uma armadilha de lógica inescapável – e eu respondia com alguma variação de “Como eu deveria fazer isso?”.
Andy lançava uma oferta e dava uma explicação racionalmente incontestável sobre por que ela era boa para mim – uma armadilha de lógica inescapável – e eu respondia com alguma variação de “Como eu deveria fazer isso?”.
Após algumas rodadas, chegamos a um número final. Quando saímos, eu estava feliz. Achei que me saíra muito bem para um cara burro como eu.
De volta à sala de aula, Sheila perguntou o preço que cada dupla tinha conseguido e escreveu os resultados na lousa.
Por fim, foi a minha vez.
– Chris, como foi com Andy? – quis saber ela. – Por quanto vocês fecharam?
Jamais esquecerei a expressão de Sheila quando eu lhe disse quanto Andy concordara em pagar. Primeiro seu rosto ficou vermelho, como se não conseguisse respirar, e então ela soltou um breve arquejo sufocado, como o grito de um filhote de passarinho. Por fim, Sheila começou a rir.
Andy se contorceu.
– Você arrancou literalmente cada centavo que ele tinha – disse ela –, e Andy tinha recebido instruções de reservar um quarto do valor para um futuro trabalho.
Andy afundou na cadeira.
…
No dia seguinte o mesmo aconteceu com outro parceiro. Quer dizer, eu simplesmente destruí o orçamento do cara.
Não fazia sentido. Sorte aleatória era uma coisa, mas havia um padrão ali. Com meu conhecimento da velha escola, testado na prática diária, eu estava derrotando caras que conheciam cada truque avançado que se podia encontrar nos livros.
Na verdade, as técnicas avançadas que meus colegas estavam usando é que pareciam datadas e antigas. Eu me senti como se Roger Federer tivesse usado uma máquina do tempo para voltar aos anos 1920 e competisse em um torneio de tênis com cavalheiros distintos que vestiam ternos brancos, usavam raquetes de madeira e treinavam apenas de vez em quando. Ali estava eu, incorporando Federer com minha raquete de liga de titânio, um personal trainer exclusivo e saques e voleios definidos por inteligência artificial. Os caras com quem eu estava competindo eram igualmente espertos – na verdade, mais – e estávamos jogando o mesmo jogo com as mesmas regras. Mas eu tinha habilidades que eles não tinham.
– Você está ficando famoso por seu estilo, Chris – disse Sheila depois que anunciei meus resultados do segundo dia.
Eu sorri como o gato de Alice. Vencer era divertido.
– Chris, por que você não dá uma aula sobre a sua abordagem? – sugeriu Sheila. – Parece que tudo que você faz com esses estudantes da Escola de Direito de Harvard é dizer “não” e encará-los, e aí eles desabam. É realmente tão simples assim?
Entendi o que ela queria dizer: embora eu não estivesse de fato dizendo “não”, as perguntas que fazia repetidamente soavam como uma negativa. Pareciam insinuar que o outro lado estava sendo desonesto e injusto. E isso bastava para fazê-los vacilar e negociar internamente. Responder às minhas perguntas calibradas exigia força emocional e insights psicológicos táticos que não existiam na caixa de ferramentas de que eles dispunham.
Dei de ombros.
– Só estou fazendo perguntas – disse. – É uma abordagem passivo-agressiva. Apenas formulo as mesmas três ou quatro perguntas abertas várias vezes. Eles ficam cansados de responder e me entregam tudo que quero.
Andy saltou da cadeira como se tivesse sido picado por uma abelha.
– Droga! – exclamou. – Foi isso que aconteceu. Eu não tinha a menor ideia.
…
Quando terminei o curso de inverno em Harvard, eu havia me tornado amigo de alguns de meus colegas estudantes. Até de Andy.
Se meu período em Harvard me mostrou alguma coisa, foi que nós no FBI tínhamos muito a ensinar ao mundo sobre negociação.
Em minha breve permanência percebi que, sem uma compreensão profunda da psicologia humana, sem a aceitação de que todos nós somos animais loucos, irracionais, impulsivos e guiados pelas emoções, toda a inteligência bruta e toda a lógica matemática do mundo terão pouca utilidade na interação tensa e inconstante entre duas pessoas que estão negociando.
Sim, talvez sejamos o único animal que regateia – um macaco não troca uma porção de suas bananas pelas nozes de outro. Porém, independentemente de enfeitarmos nossas negociações com teorias matemáticas, seremos sempre animais, agindo e reagindo sob o impulso de nossas necessidades e percepções, de nossos temores e desejos mais profundos, quase sempre invisíveis e rudimentares.
Porém não foi isso que o pessoal de Harvard aprendeu. Todas as suas teorias e técnicas tinham a ver com poder intelectual, lógica, acrônimos consagrados, como BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) e ZOPA (Zone of Possible Agreement), noções racionais de valor e um conceito moral do que era justo e do que não era.
E no topo desse falso edifício de racionalidade havia, é claro, o processo. Eles tinham um roteiro, uma sequência predeterminada de ações, propostas e contrapropostas que seguiam uma ordem específica para produzir determinado resultado. Era como se estivessem lidando com um robô: se executassem os itens a, b, c e d em uma certa ordem estabelecida, chegariam a x. Mas no mundo real a negociação é demasiado imprevisível e complexa; talvez você faça a, depois de, na sequência, talvez q.
Se eu consegui dominar os mais brilhantes estudantes do país com apenas uma das muitas técnicas de negociação que desenvolvi e usei contra terroristas e sequestradores, por que não poderia aplicá-las aos negócios? Qual era a diferença entre assaltantes de bancos que faziam reféns e CEOs que jogavam duro para baixar o preço de uma aquisição de 1 bilhão de dólares?
Afinal, sequestradores são apenas homens de negócios tentando obter o melhor preço.
fim da amostra…