Dos mesmos autores de “Propriedade Extrema”, conheça uma abordagem nova e revolucionária para ajudar os líderes a reconhecer e alcançar o equilíbrio de liderança crucial para a vitória. Com seu primeiro livro, Extreme Ownership (publicado em outubro de 2015), Jocko Willink e Leif Babin estabeleceram um novo padrão de liderança, desafiando os leitores a se tornarem melhores líderes, melhores seguidores e pessoas melhores, tanto em sua vida profissional quanto pessoal. Agora, em A Dicotomia da Liderança, Jocko e Leif mergulham ainda mais fundo nas águas inexploradas e complexas de um conceito introduzido pela primeira vez em Propriedade Extrema: encontrar equilíbrio entre as forças opostas que puxam cada líder em diferentes direções. Dominar a dicotomia da liderança requer entender quando liderar e quando seguir; quando manobrar agressivamente e quando fazer uma pausa e deixar as coisas se desenvolverem…
Editora: Alta Books; 1ª edição (16 setembro 2019); Páginas: 367 páginas; ISBN-10: 8550810134; ISBN-13: 978-8550810133; ASIN: B07XM9M7SG
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Biografia do autor: John Gretton “Jocko” Willink (nascido em 8 de setembro de 1971) é um autor americano, podcaster e oficial aposentado da Marinha dos Estados Unidos que serviu nos SEALs da Marinha e é ex-membro do SEAL Team 3. O serviço militar de Willink inclui ações de combate na Guerra do Iraque, onde comandou a Unidade de Tarefa Bruiser da Equipe 3 da SEAL, a unidade que lutou na batalha contra os insurgentes iraquianos em Ramadi.
Leia trecho do livro
Dos mesmos autores de
Responsabilidade Extrema
(Fotografia de Todd Pitman)
Dedicamos este livro aos Big Tough Frogmen da Equipe SEAL Três, Unidade de Tarefas Bruiser, especialmente:
a Marc Lee, Mike Monsoor e Ryan Job, que perderam suas vidas; a Chris Kyle, um amigo e uma Lenda;
e a Seth Stone, comandante do Pelotão Delta e nosso irmão. Nossa sincera homenagem, agora e sempre.
PREFÁCIO
A guerra é um pesadelo. É terrível, indiferente, devastadora e atroz.
A guerra é um inferno.
Mas a guerra também é um excelente mestre, um instrutor brutal. Na guerra, aprendemos lições escritas com sangue sobre aflição, perda e dor. Também aprendemos sobre a fragilidade da vida humana e a força do espírito dos homens.
Evidentemente, aprendemos sobre tática e estratégia. Aprendemos a combater os inimigos da forma mais eficiente. Aprendemos a analisar alvos, a obter informações e aproveitá-las ao máximo, a identificar os pontos fracos do inimigo e utilizá-los a nosso favor. Assimilamos essas lições e fizemos o inimigo pagar pelas suas transgressões.
Mas, de tudo que aprendemos, nada é tão universal e comunicável quanto a compreensão incisiva que desenvolvemos sobre o poder da liderança. Vimos líderes bem-sucedidos conquistarem vitórias quando isso parecia impossível. Também observamos como uma liderança ruim pode causar o fracasso de equipes aparentemente invencíveis.
Descobrimos, em primeira mão, que os princípios da liderança são “simples, mas não fáceis”. A aplicação eficiente de algumas estratégias, técnicas e habilidades exige tempo e prática. O requisito mais importante da liderança é a humildade de compreender e determinar adequadamente nossas deficiências enquanto líderes. Temos nos dedicado a transmitir tudo que aprendemos no campo de batalha, mas, todos os dias, nossa humildade é instigada pelos erros que cometemos e as lições que continuamos a aprender.
Este livro desenvolve o conteúdo da nossa primeira obra, Responsabilidade Extrema. Mas, embora atenda aos pedidos de muitos leitores, A Dicotomia da Liderança apresenta descrições, contextos e conceitos de forma precisa e compreensível para o público que não leu o primeiro livro. Para obter mais explicações sobre alguns trechos, os leitores podem recorrer às análises e cenários descritos com maior profundidade em Responsabilidade Extrema. Contudo, ainda que a leitura do primeiro livro seja recomendável para uma compreensão mais abrangente, não é essencial.
Nos dois livros, descrevemos nossas experiências como oficiais dos Navy SEALs. Aprendemos grande parte das lições citadas aqui na Batalha de Ramadi, em 2006, quando lideramos a Unidade Operacional Bruiser da Equipe SEAL Três. Durante essa batalha, os SEALs da Unidade Operacional Bruiser lutaram com coragem e garra incríveis. Seu impacto no campo de batalha foi extraordinário. Mas a Unidade Operacional Bruiser sofreu baixas expressivas. Esses sacrifícios nunca serão esquecidos.
Depois que saímos do serviço ativo da Marinha norte-americana, fundamos a Echelon Front para compartilhar essas lições com líderes de todas as áreas. Em 2015, publicamos o Responsabilidade Extrema, e líderes do mundo inteiro passaram a adotar os princípios fundamentais descritos no livro: a mentalidade da Responsabilidade Extrema e as quatro Leis do Combate: Cobrir e Mobilizar; Simplificar; Priorizar e Executar; e Descentralizar o Comando. Mais de um milhão de leitores já implementaram essas diretrizes nas suas vidas profissionais e pessoais com excelentes resultados.
Mas aplicar integralmente esses princípios é desafiador. Alguns aspectos, quando negligenciados ou mal compreendidos, criam obstáculos difíceis. Este livro contém insights e explicações minuciosas que muitas vezes fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso. Ao final, você será capaz de processar, analisar e aplicar melhor esses princípios de liderança ao seu campo de batalha, seja qual for sua área de liderança, no combate, nos negócios ou na vida.
O formato de A Dicotomia da Liderança se parece com o do Responsabilidade Extrema: o livro está dividido em três partes, com quatro capítulos em cada parte e três seções por capítulo. A primeira seção descreve uma experiência de combate ou treinamento dos SEALs; a segunda seção aborda o princípio em questão; a terceira expõe uma aplicação direta do conceito ao mundo dos negócios.
A Dicotomia da Liderança não é uma autobiografia nem uma história da Guerra do Iraque. Como escrevemos em Responsabilidade Extrema: “Este livro trata de liderança. Ele foi escrito para líderes de pequenas e grandes equipes, para homens e mulheres, para todos que desejam melhorar como pessoas. Embora contenha relatos extraordinários das operações de combate dos SEALs, este livro reúne as lições que aprendemos com nossas experiências e que podem ajudar outros líderes a serem vitoriosos. Se este for um guia útil para os líderes criarem, treinarem e coordenarem equipes vencedoras de alta performance, sua meta terá sido atingida.”
Todas as experiências de combate e treinamento descritas aqui são reais, mas não devem ser lidas como fontes históricas. Escrevemos diálogos para destacar a mensagem e o significado das interações. Eles são imperfeitos e estão sujeitos à passagem do tempo e às falhas da memória. Além disso, suprimimos algumas táticas, técnicas e procedimentos, bem como informações sigilosas sobre a ocasião, o local e os participantes de determinadas operações. Em cumprimento às normas do Departamento de Defesa dos EUA, o manuscrito foi submetido ao processo de análise de segurança do Pentágono e aprovado. Não revelamos os nomes dos nossos companheiros, exceto dos colegas mortos em combate e dos SEALs já conhecidos na esfera pública. Nossos irmãos que atuam no serviço ativo das Equipes SEAL são profissionais discretos, indiferentes a qualquer forma de reconhecimento; é nosso dever protegê-los com a máxima seriedade.
Também tivemos o cuidado de proteger os incríveis Soldados e Fuzileiros* com quem servimos na Batalha de Ramadi. Seus nomes ecoam em nossas memórias como exemplos incríveis de liderança, sacrifício e heroísmo. Mas, para zelar pela sua privacidade e segurança, não mencionamos seus nomes neste livro, exceto quando já conhecidos pelo público.
Da mesma forma, adotamos todas as medidas necessárias para proteger o sigilo dos clientes da nossa empresa de consultoria em liderança, a Echelon Front. Não identificamos as empresas, alteramos nomes e cargos de indivíduos e, em alguns casos, suprimimos e modificamos informações obtidas em contextos profissionais. Como em Responsabilidade Extrema, embora os relatos descritos sejam experiências reais no mundo dos negócios, em alguns casos combinamos situações, modulamos o tempo e alteramos os detalhes para proteger o sigilo e, mais importante, destacar os princípios abordados no trecho em questão.
É gratificante observar o impacto mundial de Responsabilidade Extrema e, especificamente, o sucesso de tantos leitores que aplicaram os princípios explicados na obra. No entanto, parte do público não entende esse título e seu extraordinário princípio fundamental: a mentalidade e a atitude da Responsabilidade Extrema. Muitas vezes, a liderança exige equilíbrio, não comportamentos extremos. Os líderes devem harmonizar forças que apontam para direções opostas. É essencial ser, ao mesmo tempo, agressivo e cauteloso, disciplinado e flexível, mestre e discípulo, em quase todos os aspectos da liderança. Encontrar esse ponto de equilíbrio entre tendências tão diversas é o obstáculo mais difícil para os líderes.
Com A Dicotomia da Liderança, os líderes entenderão esse desafio e encontrarão o equilíbrio necessário para vencer da forma mais eficiente. Em qualquer arena, a harmonia é essencial para um desempenho excelente. Quando há autoridade em excesso, a equipe reluta na execução; quando falta autoridade, a equipe fica sem direção. Quando os líderes são muito agressivos, acabam colocando a equipe e a missão em risco; quando esperam demais para agir, os resultados podem ser igualmente catastróficos. Um treinamento excessivo pode esgotar as forças da equipe; mas, sem um treinamento desafiador e prático, a equipe não saberá lidar com situações reais. São diversas dicotomias, e todas devem ser equilibradas.
Desde a publicação de Responsabilidade Extrema, trabalhamos com milhares de líderes de centenas de empresas e organizações, e a maioria das dúvidas que ouvimos girava em torno de um mesmo conceito, de uma mesma dificuldade: atingir o equilíbrio na Dicotomia da Liderança.
Este livro aborda especificamente essas questões. Como indicamos no prefácio de Responsabilidade Extrema, não temos todas as respostas. Ninguém as tem. Mas, como líderes no campo de batalha, nossos fracassos e sucessos nos ensinaram importantes lições e a ser mais humildes. Muitas vezes, foram nossos erros e derrotas que mais contribuíram para o nosso desenvolvimento e crescimento. Continuamos aprendendo e crescendo até hoje.
Como A Dicotomia da Liderança desenvolve os conceitos descritos no Responsabilidade Extrema, devemos reproduzir aqui o seguinte trecho da nossa obra anterior:
Escrevemos este livro para que as futuras gerações conheçam esses princípios de liderança, para que eles não sejam esquecidos e para que, nas guerras que virão e passarão, essas lições cruciais não tenham que ser reaprendidas nem reescritas com mais sangue.
Escrevemos esta obra para que essas lições continuem sendo aplicadas dentro e fora do campo de batalha, em todas as situações de liderança, em empresas, grupos e organizações, por pessoas que desejam atingir uma meta e cumprir uma missão. Escrevemos este livro para que líderes do mundo inteiro implementem estes princípios e sejam vencedores.
*De acordo com a política do Departamento de Defesa dos EUA, os termos “Soldado” [do Exército dos EUA] e “Fuzileiro”[Fuzileiro Naval dos EUA] serão grafados em caixa-alta neste livro.
(Fotografia de Mike Bajema)
INTRODUÇÃO
Em Busca do Equilíbrio
Leif Babin
BLOCO J, REGIÃO CENTRO-SUL DE RAMADI, IRAQUE: 2006
“Fica ligado, que já vem”, alguém disse pelo canal aberto do rádio, com a calma de uma aeromoça que pede aos passageiros para recolherem as mesas e se prepararem para o pouso. A rua diante de nós estava vazia. Como mágica, os habitantes do local haviam desaparecido de uma hora para outra. Sabíamos o que isso significava: o inimigo atacaria a qualquer momento. Entrei no modo de alerta máximo.
Depois de inúmeras trocas de tiros em Ramadi, “fica ligado, que já vem” era uma piada que aliviava a tensão sempre que havia indícios de problemas. A graça era diretamente proporcional à indiferença do humorista diante das piores circunstâncias possíveis.
Era dia quando nossa patrulha de SEALs e soldados iraquianos chegou a pé a uma estreita rua da cidade, cercada por muros altos de concreto nos dois lados.
De repente, o mundo explodiu. Dezenas de balas cruzaram o ar com zumbidos supersônicos, detonando contra o muro ao meu lado em rápidos estrondos. Fragmentos de concreto voaram para todos os lados. As nuvens carregadas de disparos soavam como uma tropa de britadeiras arrasando simultaneamente a rua e as paredes ao redor.
Aquele era o moedor de carne do inimigo. Os rebeldes estavam atacando de várias posições usando metralhadoras carregadas com cintas de munição. Eu não conseguia vê-los, nem os pontos de onde estavam atirando, mas o número de balas voando pelo ar era insano.
Não havia onde se esconder. Os muros altos impossibilitavam qualquer cobertura naquela rua estreita. Só um carro estacionado mais adiante e o típico lixo espalhado pelo chão nos separavam das metralhadoras do inimigo. A patrulha se dividiu em duas colunas, cada uma em um lado da rua, todos agachados perto dos muros. Não tínhamos nenhuma proteção contra as balas. Mas, a nosso favor, contávamos com um poder de fogo devastador. Como era certo travar confrontos armados nas patrulhas que fazíamos nessa região dominada pelo inimigo, partimos prontos para a ação. Cada esquadrão de oito SEALs levava, no mínimo, quatro metralhadoras e cintas de munição suficientes para neutralizar o inimigo ao longo do caminho. No início da crise, nossa primeira reação foi a única resposta diante da violência e da escala do ataque: Cobrir e Mobilizar. Após meses de aprendizado em combates urbanos e de várias lições de humildade, a Unidade de Tarefas Bruiser já era bastante experiente nesse princípio fundamental do confronto armado.
Nanossegundos depois, os SEALs à frente usaram suas metralhadoras imensas para criar a barreira de fogo mais letal e implacável que você pode imaginar. Apesar da intensidade e da violência do combate urbano de contato, tive que sorrir.
Nossa, como eu adorava aqueles caras: eram os Big Tough Frogmen [Sapões Durões, em tradução livre] que carregavam as pesadas metralhadoras Mk48* e Mk46 (Mark Quarenta e Oito e Mark Quarenta e Seis) mais o peso das centenas de projéteis, dos seus uniformes, capacetes, rádios, água e de todo o equipamento que precisavam levar; tudo isso sob o sol escaldante do verão iraquiano.
Devemos nossas vidas a esses SEALs e suas metralhadoras. Nossos snipers mataram muitos alvos e receberam um merecido reconhecimento por isso, mas, em cada ataque, eram as metralhadoras e seus operadores que neutralizavam as ameaças. Em pé ou agachados, os SEALs disparavam suas armas encaixadas nos ombros com uma precisão incrível. As rajadas eliminavam os rebeldes ou os forçavam a procurar cobertura (o que efetivamente impedia mais ofensivas), abrindo espaço para novas manobras, tomada de flancos ou uma fuga para fora da rua e do alcance do perigo.
Mesmo com dezenas de balas voando pelas ruas e atingindo os muros, ninguém foi ferido. Era a beleza do Cobrir e Mobilizar.
Como comandante do Pelotão Charlie e oficial mais experiente no local, minha vontade era assumir o comando, transmitir a ordem de recuar e instalar um “refúgio” em um prédio próximo, para obter a proteção das paredes de concreto, montar um esquema de segurança e aproveitar o telhado. Dessa posição, seria possível localizar os rebeldes e enviar um esquadrão para cercá-los ou mandar os tanques explodirem tudo e todos. Desde criança, eu sonhava em ser um líder de combate. Queria entrar para os SEALs desde que conheci essa unidade de operações especiais da Marinha de Guerra, ainda no colégio. Liderar operações de combate intensas em um local como Ramadi era a realização definitiva desse antigo sonho. Meu maior desejo era dar um passo à frente e assumir o comando, gritando a plenos pulmões para ser ouvido em meio àquele violento tiroteio.
Mas eu não estava no comando.
O líder dessa operação de combate era um comandante assistente recém-integrado ao Pelotão Charlie, o oficial menos experiente do pelotão. Era sua operação, o comando era dele.
Eu teria prontamente assumido o controle e decidido se ele e os outros precisassem, no momento necessário. Mas ele era um excelente oficial, e, como nosso incrível e altamente experiente chefe de pelotão Tony Eafrati, eu confiava totalmente no comandante assistente, que provou seu valor em diversas ocasiões.
O comandante assistente logo indicou um prédio grande como refúgio. Enquanto os SEALs na dianteira despejavam seu fogo que foram detonados com um estrondo arrasador. Foi uma contribuição pequena, mas eficaz para conter os insurgentes, complementando as rajadas das metralhadoras.
Logo depois, cheguei ao portão de entrada do complexo, onde me posicionei para receber os membros da patrulha que corriam para lá. Marc Lee, com uma monstruosa Mk48, estava bem na minha frente, massacrando os alvos com uma sequência de rajadas. Marc era durão e cobria a tropa inteira. O fogo inimigo ainda caía sobre nós e voava pela rua, mas, com o estrago que Marc estava fazendo, os rebeldes não conseguiam mirar direito.
Conferi a retaguarda da patrulha. Um dos últimos SEALs na rua estava correndo rapidamente na minha direção.
“Vamos lá!”, gritei, indicando o portão com um gesto.
De repente, a poucos metros de mim e da segurança das paredes de concreto, o SEAL desmoronou violentamente e caiu de cara no chão. Aflito, corri até ele.
Uma baixa, pensei. Deve ter pego um tiro no peito ou na cabeça.
Disparei até o local, já prevendo uma cena sangrenta. Fiquei surpreso quando o vi deitado, sorrindo para mim.
“Tudo bem?”, gritei em meio ao som intenso do tiroteio.
Balas passavam raspando entre nós, levantando poeira a poucos metros e ricocheteando nos muros próximos.
“Tudo certo”, ele respondeu. “Eu tropecei.”
Abri um sorriso aliviado, contente por ele não estar gravemente ferido nem morto.
“Brou!”, gritei forte em meio aos tiros. “Pensei que a tua cabeça já era!” Nós dois rimos.
Rapidamente, peguei sua mão e o ajudei a se levantar. Corremos juntos até o portão. Enquanto o SEAL entrava no complexo, eu me adiantei para chamar Marc.
“Última chamada”, gritei, indicando que todos já estavam dentro do prédio. Dei cobertura para Marc recuar, metralhadora apontada para o céu, fumegante, e passamos juntos pelo portão. Enfim, todos estavam fora da rua, longe da linha de fogo do inimigo e dentro do complexo, sob a proteção das suas paredes de concreto. Graças ao Marc e aos outros SEALs armados com metralhadoras, auxiliados pelos companheiros com fuzis M4, apesar da intensidade do ataque e do poder de fogo do inimigo, ninguém foi ferido.
Segui para o telhado onde os atiradores dos SEALs já estavam posicionados. Investíamos contra os inimigos, que ainda percorriam os prédios e prosseguiam com o ataque. O comandante assistente também estava lá, junto com o operador de rádio do Pelotão Charlie, avaliando a situação.
“O que você quer fazer?”, perguntei a ele.
“Vamos pedir o apoio de fogo dos tanques”, ele disse, calmo. O comandante assistente estava tranquilo em combate, uma excelente qualidade que todo líder deve almejar.
“Entendido”, eu disse. Essa era a melhor jogada. No telhado, a vantagem era nossa. As paredes eram muito seguras. O operador chamou a Equipe Bulldog (Companhia Bravo, 1º Batalhão, 37º Regimento de Blindados da 1ª Brigada, 1ª Divisão de Blindados do Exército norte-americano), e os tanques M1A2 Abrams começaram a rodar com seu massivo poder de fogo. Esses Soldados, liderados pelo capitão “Main Gun” Mike Bajema, eram extraordinários. Apesar da ameaça mortal das bombas de fabricação caseira, que destruíram vários tanques na região centro-sul de Ramadi, sempre que chamávamos, o valente “Main Gun” Mike aparecia para ajudar pessoalmente com seu tanque e outro blindado da Bulldog. Nossa patrulha sabia que poderia se arriscar bastante e ir bem longe no território inimigo mais hostil, porque, se houvesse problemas, a Equipe Bulldog daria cobertura. Mike e seus Soldados eram guerreiros incríveis, agressivos. Eles fariam tudo ao seu alcance para nos resgatar, mesmo encarando grandes perigos e dificuldades. E, quando os tanques chegavam, traziam o inferno com eles.
Em minutos, as tripulações subiram nos tanques e se encaminharam para o complexo. Continuávamos sob fogo cerrado do inimigo. No telhado, um SEAL levantou um pouco para localizar os insurgentes. Ato contínuo, sua cabeça voou para trás, e ele caiu de costas bruscamente. Intacto, ele se sentou, sem compreender o que tinha ocorrido. Quando tirou o capacete para examiná-lo, encontrou uma rachadura profunda; uma bala do inimigo havia ricocheteado no equipamento de visão noturna acoplado na parte frontal. Se tivesse acertado dois ou três centímetros mais para baixo, a cabeça dele teria explodido.
“O que aconteceu?”, perguntou um SEAL próximo a ele.
“Peguei um tiro”, ele disse, sorrindo e apontando para o capacete.
Foi por um triz, mas felizmente a situação só produziu risadas.
Enquanto esperávamos no telhado, liguei o rádio para monitorar a rede de comunicações da Bulldog. Ouvi “Main Gun” Mike perguntando se nós poderíamos marcar os prédios de onde os insurgentes estavam atirando.
Vocês têm granadas de fumaça vermelha?”, perguntou o operador de rádio.
Eu não tinha nenhuma.
“Temos munição traçante”, sugeri. O SEAL que operava o rádio tinha um pente cheio de cartuchos traçantes, que emitiam um brilho laranja ao longo da trajetória da bala. Marc Lee também tinha balas traçantes a cada cinco cartuchos na cinta de munição. Comunicamos o plano para “Main Gun” Mike e sua equipe. Enquanto os pesados tanques Abrams se aproximavam, com suas lagartas ressoando pela rua na cidade de concreto, transmiti a ordem de marcar o alvo que ouvi pelo rádio.
“Marquem o alvo”, gritei. Marc e o operador de rádio iluminaram a posição do inimigo com a munição traçante.
Fica ligado, que já vem. Pensei nisso quando a torre do tanque Abrams de Mike girou e apontou o canhão 120mm para o prédio de onde saíam os disparos dos rebeldes. O tanque arrasou o local e encerrou o ataque do inimigo. Os insurgentes que não foram neutralizados abandonaram a posição rapidamente. Não houve mais ataques naquele dia, graças ao Mike e seus Soldados da Equipe Bulldog. Outra vez, os tanques foram nossa salvação. A equipe combinada de SEALs e Soldados do Exército dos EUA deu uma surra homérica nos insurgentes. E o comandante assistente provou novamente que era um líder consistente, competente e tranquilo, mesmo diante da pressão de um combate de proximidade.
Mas, se o assistente estava pronto para liderar nessa situação, eu estava preparado para obedecer. A meta dos líderes deve ser trabalhar duro até entregar o cargo. É difícil chegar a esse ponto, mas, ao colocarmos líderes novatos e homens da linha de frente no comando, aumentamos muito a eficiência do nosso pelotão de SEALs e da nossa unidade de tarefas. Assim, criamos uma cultura de líderes em todos os níveis. Alternar entre os papéis de líder e seguidor é um exemplo da Dicotomia da Liderança, o equilíbrio entre forças opostas que o líder deve atingir em sua missão. Estar pronto para liderar, mas saber quando seguir. Assumir uma Responsabilidade Extrema por todos os aspectos da missão, mas aplicar o Comando Descentralizado para incentivar outras pessoas a liderarem. O conhecimento dessas dicotomias e a habilidade de equilibrar forças opostas são ferramentas essenciais para líderes vencedores em todos os níveis.
A Dicotomia: Equilibrando os Desafios da Responsabilidade Extrema
Jocko Willink e Leif Babin
Nosso primeiro livro, Responsabilidade Extrema, chamou a atenção de muitos leitores. A ideia de assumir a responsabilidade (uma Responsabilidade Extrema) por todos os aspectos da missão vem mudando a visão das pessoas sobre a liderança. Líderes eficientes não culpam ninguém quando algo dá errado. Eles assumem a responsabilidade pelos erros, determinam o que deu errado, desenvolvem soluções e evitam que eles ocorram novamente enquanto seguem em frente.
Até os melhores líderes e equipes às vezes têm um desempenho ruim. A perfeição não está ao alcance de ninguém. Os melhores líderes e equipes são excelentes porque, quando erram, reconhecem seus erros, assumem a responsabilidade por eles e implementam correções para incrementar sua performance. A cada iteração, a equipe e seus líderes aumentam sua eficácia. Com o tempo, a equipe deixa a concorrência para trás, especificamente as equipes que adotam uma cultura de desculpas e culpabilização, o que nunca resolve os problemas nem incrementa a performance.
Nossas quatro Leis do Combate têm contribuído para melhorar radicalmente o desempenho de equipes e organizações (de pequeno e grande porte) em muitos setores do mundo dos negócios, nos Estados Unidos e em outros países, inclusive instituições de defesa civil, militares, policiais, filantrópicas, escolares e esportivas.
A primeira Lei do Combate é Cobrir e Mobilizar. Esta é uma atividade coletiva: os indivíduos e equipes devem colaborar para o sucesso da missão. Os departamentos e grupos da equipe (e até grupos externos cruciais para o sucesso) devem eliminar unidades isoladas e trabalhar juntos pela vitória. Não é suficiente que só um elemento do grupo funcione: se a equipe fracassar, todos perdem. Mas, se a equipe inteira vencer, todos ganham. O sucesso é compartilhado por todos os membros.
A segunda Lei do Combate é Simplificar. A complexidade traz o caos, especialmente quando algo dá errado. E as coisas sempre dão errado.
Os responsáveis pela execução têm dificuldades com planos e ordens muito complexos. Quando os membros da equipe não entendem os planos e as ordens, não conseguem executá-los. Portanto, os planos devem ser simplificados para que todos reconheçam o “intuito do comandante”, o objetivo geral da missão, e compreendam sua função no desenvolvimento da operação. As ordens devem ser comunicadas de forma “simples, direta e concisa”. O teste mais eficiente para confirmar se os planos e ordens foram bem comunicados é o seguinte: confira se a equipe entendeu tudo. Os membros da equipe só executarão as ordens se as compreenderem.
A terceira Lei do Combate é Priorizar e Executar. Abordar vários problemas simultâneos (um cenário bastante comum) é uma receita para o fracasso. É essencial que os líderes se distanciem (tirem o foco dos detalhes) e avaliem a situação para determinar a prioridade máxima da missão estratégica. Depois de defini-la, eles devem comunicá-la objetivamente para a equipe e monitorar sua execução. Em seguida, os líderes e a equipe podem abordar a próxima prioridade e assim por diante. Um treinamento e planos de contingência adequados preparam melhor as equipes e os líderes para Priorizar e Executar ativamente em meio a situações de pressão.
A quarta Lei do Combate é Descentralizar o Comando. Ninguém pode administrar tudo nem tomar todas as decisões. A liderança deve ser descentralizada, com líderes capazes de tomar decisões em todos os níveis até os homens da linha de frente, que só controlam as próprias vidas e sua pequena parcela da missão. No Comando Descentralizado, todos lideram. Portanto, os membros da equipe devem compreender não só o que precisam fazer, mas por quê. Isso exige uma comunicação direta e frequente em toda a cadeia de comando e, mais importante, confiança. Os líderes novatos devem ter confiança em sua compreensão da missão estratégica, do intuito de seu comandante (ou chefe) e dos parâmetros aplicáveis à tomada de decisões. Os líderes experientes devem incentivar e confiar na capacidade dos novatos de tomar as decisões corretas. Para implementar essa prática com máxima eficácia, são necessários treinamento e comunicação constantes.
O título do livro anterior era um grande problema. Embora escancare um princípio fundamental da liderança, a expressão Responsabilidade Extrema também pode causar equívocos. A Responsabilidade Extrema é a base de uma boa liderança. Mas liderar quase nunca requer ideias e posturas extremas. Na verdade, quase sempre ocorre o oposto: a liderança exige equilíbrio. Abordamos esse conceito no Capítulo 12 de Responsabilidade Extrema. Mas, quando conferimos as legiões de líderes de empresas, equipes e organizações que implementaram os princípios descritos no livro, constatamos que muitos tinham dificuldades para atingir esse equilíbrio. Verificamos que esse é o maior desafio para as centenas de empresas e milhares de líderes que treinamos e orientamos nos últimos anos por meio da nossa empresa de consultoria em liderança, a Echelon Front.
No último capítulo de Responsabilidade Extrema, escrevemos:
O líder deve ser um perito em dosagem. Para liderar, precisa atingir um equilíbrio entre qualidades aparentemente contraditórias, entre um extremo e outro. Essa simples informação é uma das ferramentas mais poderosas do líder. Sabendo disso, ele pode equilibrar mais facilmente essas forças opostas e atuar com máxima eficácia.
Todo comportamento e característica do líder pode ser empregado em excesso. Posturas muito extremas prejudicam o equilíbrio necessário para conduzir a equipe. Sem estabilidade, a liderança perde eficácia e o desempenho do grupo cai rapidamente.
Até os princípios básicos da Responsabilidade Extrema em combate podem se desequilibrar. Um líder pode Cobrir e Mobilizar demais, interferindo no trabalho de outros líderes, departamentos e divisões. Um plano pode ser Simplificado demais e não abordar todas as possíveis contingências. Ao Priorizar e Executar em excesso, uma equipe pode sofrer de fixação no alvo e perda de consciência situacional diante de novos problemas e ameaças. O Comando Descentralizado também pode ser excessivo quando os líderes subordinados recebem autonomia sem compreender os objetivos estratégicos nem a respectiva execução.
Isso se aplica a todas as ações da liderança. Os líderes devem se aproximar dos seus subordinados, mas não tanto a ponto de criar um problema. Eles devem impor disciplina, mas sem posturas autoritárias. É possível levar a Responsabilidade Extrema ao extremo, como quando um líder assume tanta responsabilidade por tudo que os membros da equipe não se sentem responsáveis por nada. Nesse caso, eles só executam as ordens específicas do chefe, sem nenhuma responsabilidade direta ou interesse pessoal, e a equipe perde bastante sua capacidade de superar obstáculos para concluir a missão.
Portanto, o equilíbrio na liderança é crucial para a vitória. Ele deve ser sempre monitorado e modulado de acordo com cada situação. Caso alguém tenha um desempenho ruim, por exemplo, o líder deve pôr a mão na massa e microgerenciar o indivíduo em questão até que seu rendimento seja satisfatório. Mas, quando o membro da equipe se recuperar e apresentar um desempenho eficiente, o líder deve saber se distanciar e dar espaço para que esse indivíduo assuma mais responsabilidade e organize suas tarefas por conta própria.
Não é fácil manter uma postura de mudança constante, modulação contínua e ajustes frequentes para equilibrar as dicotomias pertinentes à liderança. No entanto, essa habilidade é essencial para uma liderança eficiente.
Como observamos, essas dificuldades são comuns entre bons líderes que querem melhorar seu desempenho. Foi isso que nos motivou a desenvolver o conceito de Dicotomia da Liderança. O objetivo deste livro é ajudá-los apresentando exemplos de como encontrar o equilíbrio adequado na liderança (moderando a ideia de liderar com atos extremos e focando a manutenção do equilíbrio) em equipes e entre colegas, acima e abaixo na cadeia de comando. Os bons líderes devem saber como reconhecer, compreender e ajustar esse equilíbrio.
Embora não seja fácil, com estudo, prática disciplinada e um esforço contínuo, todos podem se tornar mestres na arte de equilibrar a Dicotomia da Liderança. Aqueles que conseguirem, dominarão seus campos de batalha e conduzirão suas equipes até a vitória.
* Mk48: A Mark 48 é uma metralhadora média, calibre 7,62mm padrão OTAN, desenvolvida especificamente para as Equipes SEAL da Marinha de Guerra dos EUA; é maior que sua irmã, a Mark 46, uma metralhadora um pouco mais leve, calibre 5,56mm padrão OTAN.